چگونه می‌توان در کسب‌وکار پیروز بود اگر همه طرف‌های معامله پیشرفت نکنند؟ فرض کنید شرکتی علاوه بر بهبود خدمات و توسعه توانایی نیروهای خود، در توانمندسازی مشتری هم مشارکت کند. این اتفاقی بسیار تاثیر گذار در موفقیت کسب‌وکارها است که بسیاری از شرکت‌ها به دلیل تفکر سنتی حاکم بر مدیریت، آن را نادیده می‌گیرند.
در چشم‌انداز کسب‌وکار پویای مدرن، ایجاد روابط قوی با مشتریان فراتر از صرف معاملات است. شرکت‌هایی که واقعاً ارزش سرمایه‌گذاری در برنامه‌های توسعه شخصی مشتریان را درک می‌کنند، خود را در خط مقدم موفقیت می‌بینند. این مقاله به چگونگی توانمندسازی مشتریان از طریق ابتکارات رشد شخصی می‌پردازد که در نهایت به نفع مشتریان و صاحبان کسب‌وکارها می‌شود.
درک پتانسیل کامل سود مشتریان
بر اساس مطالعات انتشارات تجاری هاروارد، در هر رابطه با مشتری، دستیابی به پتانسیل سود کامل باید هدف اساسی هر کسبوکاری باشد. این منطق به همان اندازه که قانع‌کننده است، ساده نیز هست: سود حاصل از روابط با مشتری شریان حیات همه مشاغل است. در ابتدایی‌ترین سطح، این سود را می‌توان تنها به سه روش افزایش داد. اولین مورد به‌دست‌آوردن مشتریان جدید برای افزایش تعداد افرادی است که از یک محصول یا خدمات استفاده می‌کنند. دوم افزایش سودآوری مشتریان فعلی است؛ برای ایجاد انگیزه در افراد برای درگیرشدن در رفتارهایی که بازدهی بالاتری را ایجاد می‌کند. سومین مورد، تمدید زمان ارتباط با مشتری است؛ در راستای حفظ رفتارهای بهبودیافته برای مدتی طولانی‌تر.
بااین‌حال، مدل‌های تجاری که امروزه در اکثر شرکت‌های بزرگ تصمیم‌گیری می‌کنند، بر دستیابی به این پتانسیل سود کامل تمرکز ندارند. چرا؟ زیرا آن مدل‌های مدیریتی قبل از اینکه چنین تمرکزی ممکن شود ساخته شده بودند.
قرن 19 میلادی؛ سودآوری یک‌سویه و انحصاری
در مقاطع مختلف از دوران صنعتی، پیشرفت فناوری و افزایش دسترسی به اطلاعات باعث توسعه مدل‌های مدیریتی جدید شده است. برای مثال، با ظهور عصر صنعتی در اوایل قرن 18، شرکت‌ها شروع به اتخاذ یک مدل بهره‌وری کردند. نوآوری فناوری در تولید، همراه با ایجاد کانال‌های توزیع منطقه‌ای و ملی، سازمان‌ها را قادر ساخت تا فراتر از بازارهای محلی خود، محصولاتی را برای مشتریان تولید کنند. در نتیجه، سودآوری یک شرکت به مقیاس عملیات آن بستگی داشت: توانایی آن برای دستیابی به “تولید و توزیع مقرون‌به‌صرفه”. در این مدل، مدیران بر هزینه‌ها و ظرفیت تمرکز کردند.
قرن بیستم؛ سودآوری با رضایت مشتری
بااین‌حال، در اواخر دهه 1960 و اوایل دهه 1970، با بازسازی زیرساخت‌های تجاری پس از جنگ‌های جهانی و ظهور رقابت جهانی، عرضه از تقاضا پیشی گرفت. رقابت برای جریان‌های نقدی مشتری با اتخاذ یک مدل تجاری رقابتی ضروری شد. با استفاده از داده‌های صنعت و سهم بازار که برای اولین‌بار در دسترس بود، شرکت‌ها همبستگی قوی بین رهبری سهم بازار و سودآوری کشف کردند؛ بنابراین بسیاری از مدیران شروع به تمرکز بر دستیابی به موقعیت‌های پیشرو در سهم بازار در صنایع خود کردند.
در اواسط دهه 1980، با ادامه تکامل محیط کسب‌وکار، مدل کیفیت متولد شد. شرکت‌ها شروع به بهره‌برداری از قابلیت‌های جدید برای جمع‌آوری و استفاده از اطلاعات برای رقابت بر سر کیفیت محصولات و خدمات خود کردند. آنها با استفاده از تکنیک‌های جدید بهبود مستمر فرایند، هزینه‌های دوباره‌کاری، ناکارآمدی و هدررفت را شناسایی و کاهش دادند. شرکت‌ها همچنین شروع به بررسی هزینه‌های متحمل شده توسط تأمین‌کنندگان و مشتریان در تلاش برای کاهش هزینه‌های کلی سیستم و افزایش رضایت مشتری کردند. در طیف وسیعی از صنایع، سازمان‌هایی که با موفقیت مدل کیفیت را به کار می‌برند، نشان دادند که چگونه می‌توان عملکرد مالی برتر را با وجود موقعیت‌های پایین‌تر از سهم بازار به دست آورد.
داده‌ها؛ شاخص‌های انقلابی کسب‌وکارها
در هر دوره، مدل‌های کسب‌وکار رایج، محرک‌های مربوط به سودآوری را به‌دقت دنبال می‌کردند. اما قابلیت‌های لازم برای تمرکز مستقیم بر به حداکثر رساندن سود حاصل از روابط با مشتری به‌سادگی وجود نداشت. امروزه، با استفاده از ابزارهای اطلاعاتی و فناوری موجود، شرکت‌ها می‌توانند سرمایه‌گذاری‌های خود در روابط با مشتری را مستقیماً به بازدهی که مشتریان ایجاد می‌کنند مرتبط کنند. برای مثال، شرکت‌ها راحت‌تر می‌توانند مشتریانی را که دارای بالاترین پتانسیل بهبود سود هستند، شناسایی کنند؛ از پایگاه‌های داده برای درک نیازهای خاص آنها استفاده و از مزایای تولید و تحویل انعطاف‌پذیر برای ارائه پیشنهادات مقرون‌به‌صرفه متناسب با هر بخش استفاده کنند: مانند ویژگی‌های محصول، تخفیف قیمت، خدمات مرکب و ضمانت خرید. آنها می‌توانند هر عملکردی را به سمت به حداکثر رساندن سود مشتری ادغام و جهت‌دهی کنند. به‌عبارت‌دیگر، شرکت‌ها اکنون می‌توانند آنچه را ما «تبادل ارزش» می‌نامیم، بهینه کرده و رابطه بین سرمایه‌گذاری مالی (که یک شرکت در روابط خاص با مشتری انجام می‌دهد) و بازدهی (که مشتریان از طریق روش خاصی برای پاسخ به پیشنهاد شرکت انتخاب می‌کنند) شکل دهند.
البته می‌دانیم که مبادله‌ی ارزش یک مفهوم جدید نیست، در حقیقت شرکت‌های پیشرو در مدل‌های مدیریت قبلی بازدهی بالاتری داشتند؛ زیرا آنها در واقع تبادل ارزش را با مشتریان هدف خود بهبود می‌بخشیدند. بااین‌حال، این پیشرفت‌ها تنها محصول جانبی تلاش برای افزایش بهره‌وری، ایجاد تمایز محصول یا دستیابی به کیفیت بالاتر بودند. اتخاذ مبادله ارزش به‌عنوان یک استراتژی مستقیم اداره شرکت، تنها در حال حاضر امکان‌پذیر است.
قرن 21؛ آغاز مدل تبادل حداکثری ارزش
اهتمام به رشد دانش و مهارت‌های مدیریتی مشتریان، مظهر رویکردی متحول‌کننده در تجارت است که در آن منافع هر دو طرف همسو و برآورده می‌شود. تمرکز صرفاً بر حداکثرکردن سود نیست، بلکه بر ایجاد ارزش طولانی‌مدت بر رابطه شرکت با مشتریان است. چنین کسبوکارهایی تشخیص می‌دهند که سرمایه‌گذاری در بهبود پتانسیل مشتریانشان، منجر به وفاداری، رضایت و حمایت بیشتر می‌شود.
توانمندسازی برنامه‌های توسعه شخصی مشتریان
راه‌حل‌های متناسب: کسب‌وکارهای برد-برد درک می‌کنند که مشتریان خواسته‌ها و چالش‌های منحصربه‌فردی دارند. این کسب‌وکارها با تطبیق محصولات، خدمات و تجربیات برای برآوردن نیازهای فردی، مشتریان را برای دستیابی به اهداف شخصی و حرفه‌ای خود توانمند می‌سازند.
منابع آموزشی: دسترسی به منابع آموزشی و آموزش به مشتریان اجازه می‌دهد تا مهارت‌ها و دانش خود را افزایش دهند. از کارگاه‌ها و وبینارها گرفته تا دوره‌های خودآموز؛ این فرصت‌ها به پیشرفت شخصی آنها کمک می‌کند و آنها را برای تصمیم‌گیری آگاهانه‌تر، توانمند می‌سازد.
راهنمایی و منتورشیپ: ایجاد برنامه‌های آموزشی یا ارائه منتورشیپ شخصی به مشتریان کمک می‌کند تا پیچیدگی‌ها را طی کنند و بینش‌های ارزشمندی را به دست آورند. کسبوکارهایی که در سفر رشد مشتریان خود شریک می‌شوند، ارتباطات و وفاداری عمیق‌تری را تقویت می‌کنند.
تعیین هدف و پیگیری پیشرفت: کسب‌وکارها با تشویق مشتریان به تعیین اهداف و پیگیری پیشرفت آنها، افراد را قادر می‌سازند تا باانگیزه و درگیر بمانند. شناخت نقاط عطف، حس موفقیت و تحقق را تقویت می‌کند.
بازخورد و نظرسنجی: جستجوی بازخورد و نظرات مشتری نشان می‌دهد که کسب‌وکارها واقعاً به توسعه مشتریان خود اهمیت می‌دهند. بازخورد سازنده به کسب‌وکارها اجازه می‌دهد تا پیشنهادات خود را تنظیم کنند و از بهبود مستمر اطمینان حاصل کنند.
مزایای توسعه کسب و کار مشتریان برای صاحب کسب‌وکار
افزایش وفاداری مشتری: سرمایه‌گذاری در توسعه شخصی مشتریان باعث ایجاد اعتماد و وفاداری می‌شود. مشتریان راضی بیشتر به‌احتمال زیاد وفادار می‌مانند و کسب‌وکار را به دیگران توصیه می‌کنند که منجر به رشد ارگانیک می‌شود.
بهبود شهرت: کسبوکاری که رشد و توسعه مشتری را در اولویت قرار می‌دهد، شهرتی مثبت در بازار به دست می‌آورد. این شهرت مشتریان هم‌فکر را جذب می‌کند و کسب‌وکار را از رقبای خود متمایز می‌کند.
حفظ بهتر مشتری: ازآنجایی‌که مشتریان با حمایت کسب‌وکار به اهداف شخصی خود دست می‌یابند، کمتر به دنبال جایگزین می‌گردند. این به افزایش حفظ مشتری و کاهش هزینه‌های جذب مشتریان جدید منجر می‌شود.
افزایش مراجعات: مشتریان راضی و توانمند به حامیان برند تبدیل می‌شوند و تجربیات مثبت خود را باکمال‌میل با دیگران به اشتراک می‌گذارند. ارجاعات دهان‌به‌دهان می‌تواند به طور قابل‌توجهی پایگاه مشتری کسب‌وکار را افزایش دهد.
نوآوری و تمایز: وقتی کسب‌وکارها مشتریان و نیازهایشان را عمیقاً درک می‌کنند، می‌توانند راه‌حل‌های نوآورانه‌ای ایجاد کنند که آنها را در بازار متمایز کند. این تمایز باعث ایجاد مزیت رقابتی و رشد پایدار می‌شود.
کلام آخر: هم‌زیستی و موفقیت پایدار
کسب و کارهای متعهد به بهبود منافع مشتریان، نمونه‌ای از رابطه هم‌زیستی بین کسب‌وکار و مشتریان است. این مشاغل با سرمایه‌گذاری در برنامه‌های توسعه شخصی مشتریان، اعتماد، وفاداری و حمایت را تقویت می‌کنند. مشتریان توانمند هم منجر به پر رونق شدن کسب‌وکار می‌شوند که در بازار برجسته می‌شود و نهایتا به رشد پایدار دست می‌یابد. سپاهان همراه همواره بر تبادل ارزش با مشتریان تاکید داشت و حالا در همایش بین‌المللی «بازاریابی و فروش» بار دیگر ثابت کرد در مسیر توسعه کسب و کار مشتریان خود مصمم است و عزمی استوارد دارد.
