با تغییرات کوچک همیشگی نمیتوان انتظار نتایج بزرگ داشت
روش های تکراری و انتظار دستیابی به نتایج جدید!
این میتواند تعریف جدیدی از جنون باشد و دقیقا همان چیزی است که بسیاری از کسب وکارها این روزها تحت عنوان نوآوری در پیش گرفته اند: استفاده از شیوه های سنتی برای توسعه محصولات و خدمات و انتظار دستیابی به رشد حاصل از نوآوری. برای رقابت در عصر دیجیتال، کسب وکارها باید از قطار جنون پیاده شوند و رویکرد خود نسبت به نوآوری و توسعه محصول را به طرز بنیادینی تغییر دهند یا از نقشه رقابتی کسب وکار کاملا حذف شوند.
پیش از ظهور فناوری های دیجیتال، شرکتهای بزرگ قادر بودند حاشیه سود خود را با دستکاری های کوچک در سبد محصولات بالا ببرند. تغییرات کوچک در زنجیره تامین نیز مزایای قابل توجهی برای شرکتهای پیشرفته و دارای تکنولوژی بالا به همراه داشت. تولیدکنندگان کالاهای مصرفی خانوارها با تغییر اندازه بسته بندی، تولیدات خود را تغییر دادند. خودروسازها جزئیات جدیدی برای طراحی اتومبیل ها در نظر گرفتند و خودروهای آیرودینامیک تر و کم مصرف طراحی کردند. هسته محصول همچنان نوشیدنی، شامپو یا اتومبیلی بود که مصرف کننده سالها از آن استفاده کرده بود. ترفند یاد شده اغلب افزایش فروش مورد انتظار را در پی داشت، بنابراین شرکتها سال ها به این رویکرد ادامه دادند… تا اینکه فناوری های دیجیتال ظهور کردند و انتظارات مشتری با تغییرات قابل توجهی روبهرو شد. مصرف کننده توجه چندانی به نام تجاری ندارد. او به دنبال محصولات و خدمات مورد نظرش است و بهراحتی میتواند از طریق کانال های توزیع دیجیتال متنوع، به طیف وسیعی از محصولات دسترسی داشته باشد. در حال حاضر نرخ نوآوری سر به فلک کشیده است و از چنان سرعتی برخوردار است که امکان بهره برداری از بسیاری از منابع ارزش جدید را غیرممکن کرده است.
به نظر میرسد در صنعت خودرو رویکرد سنتی مالکیت خودرو به پایان خود نزدیک میشود. رقبای زیرک با رویکرد به اشتراک گذاری خودرو، کسب وکارهایی نظیر Lyft، cargo 2یا RelayRides (امکان اجاره خودرو بدون داشتن دغدغه مالکیت آن) را وارد عرصه بازار کردهاند که بر اساس پلتفرم های دیجیتال و با همکاری کسب وکارهایی خارج از مرزهای صنعت خودرو توسعه یافته اند. اگرچه دوران رویکردهای سنتی هنوز هم بهطور کامل به پایان نرسیده است (سبد سرمایه گذاری اکثر شرکتها پر است از محصولاتی که به نحوی بهبود پیدا کرده اند)، موفقیت به معنی ایجاد نوآوری واقعی است. این موضوع مستلزم ساختار سازمانی چابک و ساختاری پذیرای داده های جدید به اکوسیستم است. این رویکرد به معنی تعامل با مصرفکنندگان نیز هست. هنوز بسیاری از شرکتها گرفتار «تغییرات کوچک» همیشگی هستند و از روشهای نوآورانه منسوخ استفاده میکنند و جالب است که انتظار نتایج متفاوتی دارند.
بازگشت به مسیر اصلی نوآوری
نوآوری های تحول آفرین تنها ارزش موجود در دنیای دیجیتال به شمار می روند. بر اساس یافته های محققین موسسهAccenture Strategy، هنوز ۸۹ درصد کسب وکارها از رویکرد منسوخ برای توسعه نوآوری استفاده می کنند: فرآیندهای نوآورانه محدود که تحت سلطه مهندسی و واحد تحقیق و توسعه انجام میشوند و برای پیشرفت واقعی چندان مناسب نیستند. شرکتها باید راه حلی جامع برای خلق تجارب خاص برای مشتریان در نظر داشته باشند که در سایه اکوسیستمی مشارکتی قابل دستیابی است. واتساپ را در نظر بگیرید؛ غول صنعت مخابرات که توانست بهطور موثر بازار خدمات تلفنهای همراه را فقط با توسعه یک پلتفرم مخصوص تلفن های هوشمند تحت تاثیر قرار دهد. شرکت جنرال موتورز برای پاسخ به تقاضای جدید موجود در بازار تغییراتی در فرآیندهای کسب وکار خود ایجاد کرده است. این شرکت سرمایهگذاریهای بزرگی برای توسعه پلتفرم نوآوری خود موسوم به Predix انجام داده است. Predix افراد، اطلاعات و ماشین ها را به واسطه اینترنت درون صنعتی به یکدیگر متصل میکند و به جنرال موتورز اجازه میدهد از رویکردهای توسعه محصول به راه حل های توسعه محصول حرکت کند. Predix پلتفرمی است که در سال های پیش رو عصر اینترنت اشیای صنعتی را شکل خواهد داد.
تجربه و سرعت
دهه های متمادی سرعت انتقال به بازار مهمترین شاخص ارزیابی نوآوری بهشمار میرفت، چرا که رقابت به معنی ایجاد تغییر در وضعیت موجود تلقی میشد. هم اکنون در عصر دیجیتال، هر کسبوکاری در کنار توجه به محصولات و خدمات باید بر خلق تجارب منحصربهفرد برای مشتریان خود و ایجاد اکوسیستم پشتیبانی کننده از این تجارب توجه داشته باشد. آنطور که رهبران کسب وکارها گزارش میکنند، بهره برداری از دانش دیجیتال به عنوان ابزاری برای خلق تجربه مشتری بیش از سرعت انتقال به بازار اهمیت دارد (۵۰ درصد در برابر ۴۴ درصد). مطالعات حاکی است (بیش از ۷۰ درصد) موفقترین نوآوری ها در تجربه مشتری منحصربهفرد حاصل از مصرف محصولات جدید ریشه دارند.
مدیران راهحل دان
انجام کارها به طریقی متمایز در قالب نوآوری شامل اعمال تغییراتی در قواعد سازمان است. سازمان ها برای کسب ارزش از طریق فناوری های دیجیتال باید نقش مدیر محصول را بازبینی کنند. به این منظور، تعریف نقشی تحتعنوان «مدیر راه حل گرا» که وظیفه هدایت جریان نوآوری و اکوسیستم تعاملی آن را بر عهده خواهد داشت، یک ضرورت است. این رویکرد مستلزم تغییر نگرش نسبت به نوآوری به عنوان اکسیری برای تعامل هرچه بهتر بخشهای مختلف سازمان است.
۸۱ درصد مدیران ارشد بر این باورند که با ظهور پلتفرم هایی که صنایع را به اکوسیستم های یکپارچه و به هم متصل تبدیل می کنند، مرزهای صنعت به طرز چشمگیری کمرنگ تر خواهد شد. بسیاری از مدیران کسب وکار در حال حاضر فضای مورد نیاز برای اعمال نفوذ «مدیران راهحل گرا» را فراهم کردهاند. این گروه از مدیران میتوانند با ترکیب روشهای تجزیه وتحلیل با فرآیندهای توسعه محصول و خدمات، بینشهای چندگانه را پرورش دهند و تجربه مشتری را متحول کنند. نتیجه چنین فضایی ایجاد نگرشی است که به نوآوری و راهحلهای ارزش آفرین و در نهایت بهبود رشد کسب وکار منتهی میشود.
ایستگاه بعدی: آینده
برای متوقف کردن قطاری که از آن صحبت شد، اقداماتی را باید در نظر داشت:
۱) توسعه نوآوری در قالب پلتفرمهای دیجیتال
همانند پلتفرم Predix شرکت جنرال موتورز، توسعه رویکرد مبتنی بر پلتفرمهای دیجیتال بهعنوان نوعی نوآوری در کسبوکار بهشمار رفته و به نوآوری واقعی ختم میشود. این نوآوری به واسطه ایجاد شبکه گستردهای از پلتفرمهای دیجیتال امکانپذیر میشود. به نوآوریهایی که شرکت اپل به واسطه اپ استور گسترش داده است توجه کنید. با توسعه پلتفرم و هدایت آن کسبوکارها میتوانند اکوسیستم مناسبی را بهمنظور خلق ارزش ایجاد کنند.
۲) نوآوری باز
زمان آن است که از پتانسیل شبکههای نوآوری بهرهبرداری شود. کنار گذاشتن افکار کاغذی برای توسعه فرهنگ و فرآیندهای نوآورانه امروز به مولفهای حیاتی برای کسبوکارها تبدیل شده است. شرکت BMW توانسته است به کمک استارتآپ Mobileye فرهنگ نوآوری چابک را تحقق بخشد. این خودروساز به واسطه ترکیب ماهیت سریع و تجربی Mobileye با رویکردهای تحسین شده مهندسی خود برای تولید اتومبیلهای خودران استفاده میکند.
۳) مدیریت ارتباط با مشتری
فاتحان جنگ نوآوری بهزودی خواهند توانست مهارتهای قابل توجهی را در زمینه توسعه سیستمهای دیجیتال مدیریت ارتباط با مشتری که متصل به شبکه تحقیقوتوسعه سازمان است، کسب کنند. این مهارتها امکان بهرهبرداری از طیف گستردهای از دادههای گردآوری شده از شبکههای اجتماعی و اینترنت را فراهم خواهند کرد که با استفاده از روشهای تجزیهوتحلیل پیشرفته به پرورش نگرشهای جدیدی برای پاسخگویی به نیازهای مشتریان ختم میشود. شرکت John Deere اخیرا توانسته است با ایجاد تغییراتی در کسبوکار خود علاوه برفروش تجهیزات کشاورزی خدماتی دیجیتال را در قالب مشاورههای تخصصی، هشدارهای هواشناسی، دستورالعملهای کاشت و توصیههای مورد نیاز برای بهرهبرداری هر چه بیشتر از بذر را برای کشاورزان فراهم کند.
۴) قواعد منسوخ
ایجاد و بهره برداری از نوآوری مستلزم تیم رهبری قدرتمندی است که از توانایی هدایت سازمان در مسیر نوآوری و توسعه راه حلهای مشتری محور برخوردار باشند. به این منظور، جایگزینی مدیران راهحلگرا با مدیران محصول در حال تبدیل شدن به یک ضرورت است. در سال ۲۰۱۳، شرکت Michelin کسبوکاری جدید را آغاز کرد (Michelin Solutions) تا از طریق آن طیف وسیعی از خدمات نوآورانه در حوزه تلفن همراه را برای مشتریان بازارهای صنعتی فراهم کند. هدف کمک به این گروه از مشتریان برای نظارت بر مدیریت سوخت و بهبود مصرف سوخت کامیونها بود.
کلام آخر
توسعه نوآوری مستلزم تحول در ساختار سازمانی است. بهره برداری از پلتفرمهایی با امکان پشتیبانی از شبکه های نوآورانه، مدیریت نوین ارتباط با مشتری، خلق تجربه منحصربهفرد برای مشتریان قواعدی را گسترش میدهد که در نهایت منجر به پرورش فرهنگ واقعی نوآوری می شود. کسب وکارهایی که از توان پیادهسازی چنین رویکردی برخوردار باشند، خواهند توانست با سرعت قابل توجهی تحولات نوآورانه را ردیابی کرده و از آن به عنوان یک مزیت رقابتی متمایز بهرهبرداری کنند. در این میان گروه هایی که ریسک نمیکنند، بدون شک در آینده ای نزدیک از صحنه رقابت حذف خواهند شد.
منبع: accenture.com
مترجم: فریبا ولیزاده